Miksi organisaatiot ja yritykset kuolevat, kun taas kaupungit näyttävät elävän? Miksi Länsi-Rooman valtakunta päättyi vuonna 476, kun taas itäinen vastine kesti vielä lähes 1,000 XNUMX vuotta?
Vaikka molemmat imperiumit kaatuivat, monet molempien kaupungeista ovat säilyneet nykypäivään asti. Miksi?
Vaikka vastauksia voidaan lähestyä useilla tasoilla: kosmologisella, teologisella, fyysisellä, poliittisella jne., tämä essee keskittyy vain sosiaaliseen tasoon, jonka voimme konkreettisesti kokea ja johon voimme mahdollisesti vaikuttaa.
Organismien, yritysten, organisaatioiden ja kaupunkien elinkaaret käsitellään laajasti ja erittäin helposti luettavissa julkaisuissa Skaala: Elämän, kasvun ja kuoleman universaalit lait organismeissa, kaupungeissa ja yrityksissäGeoffrey West tarkastelee tehtyä työtä. Santa Fe -instituutti tutkimalla allometrinen skaalausyhtälö joka yhdistää energiankäytön elinikään. Organismit ja yritykset skaalautuvat "sublineaarisesti": organismit massaan perustuen ja mittakaavaetuihin ja voittoon perustuvat yritykset. Kaupungit taas skaalautuvat "supralineaarisesti" väestön ja arvonnousun sekä innovaatioiden ja ideoiden luomisen perusteella. Voittoa tavoittelemattomat organisaatiot näyttävät noudattavan epämääräistä ja joustavaa välimallia, jota on vielä tutkittava lisää.
Käsite Entropia on laajennettu alkuperäisestä energiansiirrossa koetusta menetyksestä käsitteestä satunnaisuuden, monitulkintaisuuden ja epäjärjestyksen sisällyttämiseen useissa järjestelmissä: tilastollisessa mekaniikassa, informaatiossa, päätöksenteossa, sosiaalisissa järjestelmissä ja organisaatioissa. Organisaation kestävyys riippuu tietyn organisaation kyvystä lieventää tällaisen entropian vaikutuksia.
Suljetussa systeemissä entropia kasvaa poikkeuksetta ja on peruuttamaton. Jia ja Wang korostavat, että organisaation pyrkimys lieventää entropian vaikutuksia riippuu jäsenten kyvystä lieventää sitä henkilökohtaisesti. He suosittelevat neliulotteista kontrollimallia:
- Lisää oppimista, avaa yksilö ja siten organisaatio uusille ideoille.
- Keskity tietoisesti tavoitteisiin.
- Ole avoin rakentavalle muutokselle.
- Ymmärrä, että tietty määrä riskinottoa on välttämätöntä.
Viime vuosina olen kokenut useiden minulle tärkeiden järjestöjen "kuoleman". Vaikka en koskaan saavuttanutkaan Eagle Scout -arvoa (pysähdyin Life Scout -toiseksi viimeiselle tasolle), Amerikan partiolaiset olivat keskeisessä roolissa nuoruudessani. Vietin kolmannen opiskeluvuoteni järjestössä, joka edisti amerikkalaisten opiskelijoiden opintoja Wienin yliopistossa. Se oli uskomaton, elämääni muuttava kokemus (tuleva vaimoni oli myös opiskelija), mutta muistan parhaiten sen, miten monet hyvin erilaisista elämänkokemuksista tulleet opiskelijat pystyivät yhdistymään ja muodostamaan lähes orgaanisen siteen.
Työuraani leimasi osallistuminen kahteen organisaatioon, jotka olivat samankaltaisia kyvyssään yhdistää yksilöitä johonkin itseään suurempaan. Toinen oli sairaala, joka nousi näennäisen tavallisesta yhteisösairaalasta suureksi lääketieteelliseksi keskukseksi vuosikymmenessä. Olin työskennellyt siellä kirurgian teknikkona, lääketieteen opiskelijana ja harjoittelijana ja päätyi silmätautien johtajaksi ja valituksi osastonjohtajaksi. Toinen oli erikoisalojen yhdistys, joka omistautui ensiluokkaisen koulutusohjelman luomiseen koko Yhdysvalloille ja Kanadalle.
Osallistuin lääketieteellisen johtamisen maisteriohjelmaan (MMM) merkittävässä kauppakorkeakoulussa, jossa opin paljon siitä, mikä on muodostanut tämän esseen taustalla olevat käsitteet. Lopulta vaimoni, lapseni ja minä olimme yli 30 vuoden ajan Hengellä täytetyn kirkon jäseniä, josta kasvoi hengellinen voima, joka kirjaimellisesti levisi koko maailmaan.
Kaikilla näillä organisaatioilla oli yhteisiä piirteitä: Ne olivat huomattavasti enemmän kuin osiensa summa. Niillä kaikilla oli "jalo tarkoitus", joka kannusti osallistujia ponnistelemaan ja vaikuttamaan maailmaan, jossa he toimivat. Silti lyhyessä ajassa ne kaikki joko surkastuivat tai kaatuivat kokonaan. Miksi?
In Drive: Yllättävä totuus siitä, mikä meitä motivoiDan Pink selittää, että raha ei ole ensisijainen motivaattori, joksi monet sen uskovat. Sen sijaan tehokkaimpia motivaattoreita ovat: syvästi inhimillinen tarve ohjata omaa elämäämme, oppia ja luoda uusia asioita sekä tehdä paremmin itsemme ja maailmastamme. Autonomia, Mestaruus ja Tarkoitus ovat paljon voimakkaampia energianlähteitä kuin pelkkä taloudellinen hyöty.
Warren Bennis, ”akateemisen johtajuuden tutkimuksen isä”, toimi mentorina Dave Loganille, omalle mentorilleni USC:n kauppakorkeakoulussa. Heimojohtajuus: Luonnollisten ryhmien hyödyntäminen menestyvän organisaation rakentamisessaLogan ja hänen kanssakirjoittajansa kuvasivat yli 10 vuotta kestäneen empiirisen tutkimuksen tuloksia kriittisestä roolista Yrityskulttuuri näytelmiä organisaatiosuorituskyvyssä. Logan ja minä jatkoimme organisaatiokulttuurin määritelmän laajentamista Edgar Schein kohteeseen: “Rakentavan sopeutumisen malli ja kyky, joka perustuu yhteiseen historiaan, ydinarvoihin, tarkoitukseen ja tulevaisuuteen useista eri näkökulmista katsottuna.
Organisaatiokulttuuri on meme ja sitä levitetään organisaation kautta verbaalisella ja nonverbaalisella viestinnällä. Meeminä se muuttaa sekä uskomuksia että käyttäytymistä. Se tuo tietoisen tai alitajuisen halun levitä organisaation muille jäsenille.
Vaikka kulttuurimeemi voi vaikuttaa voimakkaasti organisaatioon, se ei ole muuttumaton. Ulkoiset ja sisäiset paineet sekä vastameemit voivat muuttaa tai poistaa sen vaikutuksen.
In Heimojohto, Logan ja hänen kanssakirjoittajansa kuvasivat organisaatiokulttuurin viisi tasoa sekä kuvauksen organisaatioiden käyttäytymisestä kyseisellä tasolla ja vastaavan iskulauseen:
Jokainen henkilökohtaisesti kokemistani ja yllä kuvailemistani organisaatioista oli saavuttanut tason 5 tai korkean tason 4 kulttuurin, mutta ei ollut onnistunut ylläpitämään sitä. Ne joko muuttuivat muiksi kokonaisuuksiksi, jotka eivät kyenneet ylläpitämään "jaloa asiaaan", tai lakkasivat olemasta kokonaan. Useimmissa tapauksissa ne eivät kyenneet säilyttämään tarvittavaa tasapainoa "jaettujen" osien välillä ("historia, ydinarvot, tarkoitus ja tulevaisuus) ja ”näkökulmien monimuotoisuus.” Jotkut keskittivät liikaa resurssejaan ja aikaansa "tuotteeseensa", mutta laiminlöivät riittävän ajan käyttämisen oman tuotteensa rakentamiseen. kulttuuria. Toisissa tapauksissa johto unohti jäsenten kanssa käytävän keskustelun ja heidän huolenaiheidensa kuuntelemisen tärkeyden. He unohtivat "asiakkaansa".
Tätä asiaa käsitteli Josh Stylman hiljattain Brownstone-lehdessä julkaistussa artikkelissa: ”Miten erikoistuminen mahdollistaa systeemisen pahanStylmanin esseessä esitetään monia tärkeitä havaintoja – liian monta lueteltavaksi tässä – mutta minua hämmästytti eniten hänen näkemyksensä, että erikoistuminen sokaisee terävimmätkin näkemästä kokonaiskuvaa. Johtajat voivat helposti unohtaa organisaatiokulttuurin yhtenä ensisijaisista huolenaiheistaan. Heistä voi tulla niin kiireisiä puunhakkaamisessa, että he unohtavat teroittaa kirveen.
Organisaatiokulttuuri on elintärkeä, sillä se on keino vastustaa väistämätöntä organisaatioentropian etenemistä. Organisaatiokulttuuria pidetään usein itsestäänselvyytenä ja sen oletetaan olevan aina olemassa. Mikään ei voisi olla kauempana totuudesta. Vaikka organisaatiokulttuurin kehittäminen vaatii ponnisteluja, se voidaan menettää hyvin nopeasti, ja kun se on kerran menetetty, sitä on paljon vaikeampi saada takaisin. On kuitenkin olemassa erityisiä työkaluja sekä sen edistämiseen että suojelemiseen. Esimerkkejä ovat: tulevaisuuteen suuntautuvan generatiivisen kielen käyttö viestinnässä, henkilökohtainen vastuu "kolmikkojen" avulla, "rakenteellisten aukkojen" sulkeminen tiedon monimuotoisuuden lisäämiseksi ja matriisipohjainen organisaatiorakenne keskitetyn suhteen sijaan.
Vaikka organisaatiojohtajilla on tärkeä rooli tässä prosessissa, heidän tärkein panoksensa on helpottuminen, Ei määrääminenOrganisaatiokulttuuri on ilmaantua prosessi. Sen on oltava aito ja olennainen ominaisuus kaikilla tasoilla, ei vain ylimmällä johdolla.
Nykytilanteestamme on tärkeitä opetuksia, kun pyrimme toteuttamaan poliittisella areenalla ja lääketieteellisen vapausliikkeen puitteissa saavuttamiamme edistysaskeleita. Esimerkkinä perinteestä Afternoon Tea Santa Fe -instituutissa on erityisen tärkeää nousevan ja aidon organisaatiokulttuurin edistämisen kannalta. Se on suhteellisen yksinkertainen ja resursseja rasittamaton, mutta silti erittäin tehokas.
Tämä ”virallinen epävirallinen kokoontuminen” antaa eri alojen yksilöille mahdollisuuden jakaa tietämystään ja verkostoitua kollegoiden kanssa, jotka eivät välttämättä ole heidän oman ammatillisen verkostonsa ulkopuolella. Brownstone-kirjoittajien ryhmä Zoom-kokous on toinen esimerkki, sillä se tarjoaa jäsenille alustan laajaan näkemysten vaihtoon useista eri taustoista ja kokemuksista, vaikka he olisivatkin maantieteellisesti hajallaan.
Steven Johnson on kuvannut tällaista älyllistä ristipölytystä teoksessaan Mistä hyvät ideat tulevat: Innovoinnin luonnonhistoriaTämä ristipölytys on myös jaksollisen... Pumput ja putket konferenssit Houstonissa:
Pumps & Pipes on monialainen innovaattoriverkosto, joka keskittyy ongelmanratkaisuun. Keskitymme aktiviteetteihin, jotka mahdollistavat konvergenssin innovaatioiden toteutumisen työpajojen, projektien ja tapahtumien kautta. Uskomme, että tämä lähestymistapa johtaa merkittäviin edistysaskeliin ilmailu-, energia- ja lääketieteen aloilla.
Nimi on peräisin onnekas yhteistyö Kirurgi Lazar Greenfieldin ja öljyinsinööri Garman Kimmelin yhteistyö suodattimesta, jolla estetään keuhkoembolia mutta ei suljeta alaonttolaskimoa. Se perustui paljon suurempiin laitteisiin, jotka estivät lietteen tukkimisen putkistoja. Tämä tieto olisi varmasti ollut suljettu kirurgilta, joka lukisi vain kirurgista kirjallisuutta tai keskusteli vain muiden ammatissaan työskentelevien kanssa.
Paljon menestyksekkäämpiä lääkinnällisiä laitteita kehittyi laajentumisen myötä syvyys tietoa keuhkoembolien välttämis- ja hoitokeinoista. Varsinainen Kimray-Greenfield-suodatin on korvattu, mutta yhteistyön käsite yksilöiden välillä samankaltaisia ongelmia, mutta hyvin erilaisia tilanteita, pysyy. Se on leveys tietoa, joka johtaa radikaaleihin harppauksiin eteenpäin, ja uskon, että juuri sitä Josh Stylman niin kaunopuheisesti kuvaili.
Kuten Alan Lumsden, yksi perustajista Pumput ja putket Conference, totesi in 2022:
Mitä voimme oppia toisiltamme? Mitä toisen työkalupakkiin kuuluu? Paljon ratkaisuja on jo olemassa, mutta aina meillä ei ole kykyä nähdä heidän työkalupakkiinsa. Tästä on tullut Pumps & Pipesin liikkeellepaneva voima viimeisten 15 vuoden aikana.
Kun organisaation avoimuus ulkopuoliselle tiedolle sallii ja kannustaa innovaatioihin, se lakkaa olemasta suljettu, ja seurauksena on organisaation entropian lasku. Jos haluamme lääketieteellisen vapausliikkeen kukoistavan ja saavan vaikutusvaltaa, meidän on samoin tietoisesti pyrittävä edistämään yksilöllistä oppimistamme ja laajentamaan sekä osaamistamme että osaamistamme. ja laajaa tietämystämme ja kokemustamme ja jaamme tätä tietoa ja kokemusta muiden kanssa. Nämä toimet edistävät organisaatiokulttuuria kokonaisuutena ja maksimoivat yksilöllisen ja kollektiivisen suorituksemme.
Valitettavasti jotkut pitävät tätä uhkana, koska on sidosryhmiä, joilla on henkilökohtaisia etuja asiassa. status quo tai vain yhdessä tietyssä kamppailun näkökulmasta:
Meidän kaikkien on varottava omia lyhytnäköisiä näkemyksiämme ja suhtauduttava myönteisesti vaihtoehtoisten tulkintojen tai käsitteiden aitoon keskusteluun. Lyhyesti sanottuna meidän on jatkettava oman organisaatiokulttuurimme edistämistä ja:
Jatkamme rakentavaa sopeutumista muuttuvaan maisemaan yhteisen historiamme, ydinarvojemme, tarkoituksemme ja tulevaisuutemme pohjalta, joita tarkastellaan useista eri näkökulmista.
Jos emme sopeudu rakentavasti nousevaan maisemaan ja tunnista nousevia mahdollisuuksia, joita emme ehkä ole edes kuvitelleet, otamme riskin keskittyä pienten taisteluiden voittamiseen, mutta lopulta häviämme sodan. Meidän on keskityttävä avoimuuteen ja uteliaisuuteen, katsottava "toisen työkalupakkiin", mutta pysyttävä silti uskollisina historiallemme, ydinarvoillemme ja tarkoituksellemme. Tällä määrätietoisella lähestymistavalla meillä on parhaat mahdollisuudet saavuttaa tulevaisuus, jonka kaikki kuvittelemme.
Tulla mukaan keskusteluun:
Julkaistu nimellä Creative Commons Attribution 4.0 - kansainvälinen lisenssi
Uusintapainoksia varten aseta kanoninen linkki takaisin alkuperäiseen. Brownstonen instituutti Artikkeli ja kirjoittaja.
